LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NIKE

26/ 02/ 2016 Orion Data Convert 0 Binh luận

LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NIKE
NIKE cuối cùng cũng đã trở thành công ty giày hàng đầu ở Mỹ vào đầu những năm
1990. Vào năm 1973, David Kottkamp, tổng giám đốc của Nike International, đã cân nhắc kỹ
càng làm thế nào để tăng trưởng mạnh doanh số chậm chạp của khu vực. Mặc dù Nike
chiếm một thị phần dẫn đạo ở ngành công nghiệp giày cho các vận động viên ở Mỹ, ví dụ
như, kiểm soát hơn một nửa của 1.2 tỉ đô la kinh doanh giày chơi bóng rổ - công ty đã có
kinh nghiệm ít thành công hơn so với lúc mới tung ra giới thiệu vào năm 1980. Mặc dù các
hoạt động marketing khá là mạnh trong Olympics mùa hè năm 1992 ở Barcelona, thương
hiệu Nike vẫn không nhận được nhiều thành công ở châu âu như các nhà quản trị đã hy
vọng. Thêm vào đó, công ty đã tìm kiếm để phát triển các thị trường toàn cầu ở khu vực
châu Á Thái Bình Dương và châu Mỹ la Tinh.


NỖ LỰC TRỞ THÀNH CÔNG TY TOÀN CẦU CỦA NIKE ẢNH
HƯỞNG ĐẾN CÁC NGUỒN TÀI SẢN THƯƠNG HIỆU Ở MỸ


Những năm đầu
Từ một vận động viên thích thể thao tên là Phil Knight có tiềm năng trong chạy cự ly
ngắn. ông đã nhận ra nhu cầu về giày thể thao chuyên dụng cho các vận động viên và từ đó
ông nuôi ý tưởng làm điều đó. Sau khi hoàn thành việc học ở trường đại học vào năm 1962,
Knight đã bắt đầu tour vòng quanh thế giới bao gồm cả Nhật Bản. Trong suốt chuyến đi
này, Knight đã hợp tác với Onitsuka Tiger – một nhà sản xuất giày vận động viên rất có danh
tiếng về các sản phẩm chất lượng cao – để thuyết phục họ về viễn cảnh của anh ta đối với
thị trường giày dành cho vận động viên. Khi họ hỏi anh ta đại diện cho ai thì Knight đã bịa ra
một cái tên – và Blue Ribbon Sports đã được ra đời từ đó.


· Vào tháng 12 năm 1963, Knight đã nhận được shipment đầu tiền của 200
đôi giày Tiger , mà ông ấy trữ sẵn ở nhà kho tại Blue Ribbon – cơ sở của gia đình
ông.


· Vào năm 1960 , Không có nhi u ti n ề ề để làm quảng cáo cho bất cứ sản
phẩm nào, Knight đã khéo léo sử dụng lý thuyết “grass root” về bán giày cho vận
động viên: Nói với các vận động viên bằng ngôn ngữ của họ và dựa trên trình độ
của họ, chia sẻ đam mê thật sự về việc chạy và lắng nghe phản hồi của họ về
những sản phẩm của ông và về thể thao. Mỗi cuối tuần Knight sẽ đi từ các cuộc
thi thể thao này đến các cuộc thi thể thao khác, từ cấp 3 đến đại học, nói chuyện
với các vận động viên và bán giày Tiger từ vali của Plymouth Valiant màu xanh
của ông.
· Vào năm 1964, Knight đã hỏi Bill Bowerman, huấn luyện viên của ông ở
trường đại học Oregon, để mời ông ấy về Blue Ribbon Sports. Bowerman có sở
trường về thiết kế giày chạy cho các đội thi đấu và có nhiều kinh nghiệm với các
sản phẩm mới. Knight đã tiếp cận quan điểm của Bowerman trong việc kinh
doanh của ông và năm đó công ty Blue Ribbon Sports đã được thành lập và Knight
và Bowerman mỗi người đóng góp 500 đô la. Vào năm đầu thành lập, Blue
Ribbon Sports đã bán được 1300 đôi giày chạy Tiger doanh thu tổng cộng là 8000
$.


· Vào năm 1965, doanh số đã tăng lên 20000 $ và lợi nhuận cũng tăng lên
3240 $. Tất nhiên là Knight vẫn tiếp tục làm công việc của một kế toán viên và
Bowerman làm công việc của một huấn luyện viên.


· Năm 1967, Bowerman đã phát triển Marathon, đôi giày chạy đầu tiên được
làm với với trọng lượng khá là nhẹ, bền và có nylon phía trên.
· Trước năm 1969, doanh thu đã đạt được 300000 $ và Knight, sau này là
một giáo sư trợ giảng tại khoa Quản trị kinh doanh thuộc Portland State
University, đã từ chức để cống hiến toàn bộ thời gian cho Blue Ribbon Sports
hiện tại đang có 20 công nhân.


Những năm hình thành
· Vào năm 1971, công ty đã đạt được doanh thu 1 triệu đô la và Knight đã quyết
định tự liên doanh ra nước ngoài. Sản xuất dòng sản phẩm riêng về giày đòi hỏi
chọn lựa một cái tên thương hiệu mới, thu hút và cái tên Blue Ribbon có vẻ như
khá dài đối với người tiêu dùng. Knight muốn sử dùng một cái tên “sáu nhân tố”
để phản ánh 6 yếu tố của thể thao người hâm mộ, sự kiện, trường đấu, trang
thiết bị, truyền thông và giày hoặc là trang phục. Ban Giám đốc điều hành của
Blue Ribbon cảm thấy rằng cái tên này quá dài và gợi đến những thứ gì
khác.Ch vài ngày tr c khi s n ph m đ c ỉ ướ ả ẩ ượ đưa đến các nhà phân phối, Jeff
John, nhân viên thứ 3 của công ty đa đề nghị tên là Nike, nữ thần chiến thắng
của Hy Lạp đã gọi tên mình trong giấc mơ. Mặc dù không ai thích cái tên hoặc
là nó đại diện cho điều gì nhưng dường như nó có vẻ tốt hơn Dimension Six và
vì vậy cái tên Nike được chấp nhận. cùng lúc đó, Knight đã hỏi một người bạn
thiết kế để đưa ra một vài ý tưởng về logo cho sản phẩm mới. Cô đã đưa ra 12
logo, nhưng không có ai trong Blue Ribbon thích những logo này cả. Do thời gian
hạn chế - sản phẩm phải được trưng bày trên kệ trong vài ngày nữa, người
quản lý sau cùng cũng đã quyết định với logo ít bị phản đối nhất “ a fat check
mark”. Vì vậy, cái logo “swoosh” nổi tiếng của Nike ra đời với tỏng chi phí là
35 đô la!


· Vào năm 1973 đánh dấu sự chuyển dịch về marketing lớn
tiếp theo của Nike. Ngôi sao chạy của trường đại học Oregon, Steve
Prefontaine, đã trở thành vận động viên đầu tiên được trả tiền khi mang
những đôi giày của Nike. Knight nói rằng . " Chúng tôi có thể đạt được
nhiều điều trong một hợp đồng-- những người thích -- bởi vì chúng
tôi đã bỏ ra nhiều thời gian vào những sự kiện cũ và đã có mối quan
hệ với người điều hành, nhưng hầu như là bởi vì chúng tôi đang làm
những điều thú vị trong những đôi giày. Có thể giao tiếp với nhiều
người, nhưng vẫn đúng đối với nhãn hiệu Nike. Một cách tự nhiên,
chúng tôi nghĩ rằng thế giới đã ngừng và bắt đầu trong phòng thí
nghiệm và mọi thứ quay tròn quanh sản phẩm".
· Năm 1974, Nike giới thiệu công chúng mẫu Bowerman gọi là Waffle Trainer. Sự
phổ biêń cuả Waffle Trainer được làm lợi từ cái gọi là sự an̉ h hưởng kim tự thaṕ .
Nike tin rằng người tiêu dùng chọn sản phẩm và thương hiệu từ thị trường đại
chúng dựa vaò sự ưa chuôṇ g và cać h xử lý cuả 1 số nhỏ vâṇ đôṇ g viên đin̉ h cao.
Thực tế cho thâý đa số giaỳ điêǹ kinh không bao giờ duǹ g “ở toà ań ” nhưng hơn
là dùng cho việc khác, hoặc chỉ dùng cho “đi dạo xung quanh”. Tuy nhiên, Nike đã
tin chắc rằng sự lựa choṇ cuả khać h haǹ g không thường xuyên bị an̉ h hưởng bởi
sự lựa chọn của nhiều vận động viên. Sự tác động này “thâm nhập” vào sự tiếp
thị, nó nhanh chóng trở thành giày thể thao bán chạy nhất nước.
· Cuôí năm 1974, thu nhập của Nike đạt 4,8 triệu USD va ̀ có hơn 250 nhân viên.
· Năm 1978, công ty chinh th c thay đôi tên t Blue ́ ứ ̉ ừ Ribbon Sports thành Nike,
Inc., phan̉ ań h sự trưởng thaǹ h đań g kể cuả thương hiêụ Nike và sự phổ biêń cuả
sáng kiến Bowerman. Năm 1980, công ty có 2700 nhân viên và có 270 triêụ USD
doanh sô,́ nhiêù hơn so với Adidas, và trở thaǹ h công ty số 1 về giaỳ điêǹ kinh ở
Mỹ với 50% thị phần.


Cać năm kho ́ khăn
Sản phẩm của Nike chủ yếu dùng cho nam giới nên đã bỏ lỡ đi một phân khúc thị
trường tiềm năng đó là nữ giới. khi đó Reebok đã dần làm được điều đó và chiếm dần vị trí
của Nike khi sản phẩm của họ có tính ưu việt hơn. Minh chứng đó là Sự cắt giảm biên chế
đầu tiên của Nike xảy ra năm 1984, kéo theo 2 đồng tiền mất giá 1/4 vào năm 1985. Cuối cùng,
mặc dù Nike đạt được 1 triệu USD doanh số vào năm 1986, nhưng họ mất thị phần cho
Reebok. Năm 1987, Reebok thôń g trị thị trường giaỳ điêǹ kinh My,̃ chiêḿ hữu 30% thi ̣
trường, trong khi Nike chỉ chiếm 18% thị trường. Phil Knight nói thêm:
Reebok vượt khoỉ moị đôí thủ để thôń g trị thị trường thể duc̣ nhip̣ điêụ , thị
trường mà chuń g ta tính sai. Chuń g ta đã taọ giaỳ cho thể duc̣ nhip̣ điêụ có chức
năng hơn caí cuả Reebok, nhưng chuń g ta sai lâm̀ trong kiêủ dań g. Giaỳ cuả Reebok
bóng và hâṕ dâñ , trong khi đó giaỳ cuả chuń g ta cứng va ̀ năṇ g. Cho đêń thời điêm̉ đó
chuń g ta đã phat́ triển giày da bền và mềm, Reebok đã thiết lập thương hiệu, đạt
được doanh số lớn, va ̀ tăng nhanh hơn chuń g ta.


Cać năm chuyên̉ tiếp
Thaǹ h công nhanh choń g cuả Reebok lam̀ cho Nike đưa ra môṭ phương hướng mới với
cách tiếp cận thị trường mới. Nike đã học được vài bài học có ích. Rồi thì, công ty sẽ chú ý
đến không phaỉ là san̉ phâm̉ mà là khać h haǹ g, và điêù đó trở thaǹ h điṇ h hướng tiêṕ thi.̣ Nike
sẽ mở rộng nỗ lực tiếp thị của họ để nắm lấy khách hàng và thương hiệu, cũng như thiết kế,
chế tạo sản phẩm. Thay vì sao chép kiểu dáng của Reebok, Nike quyết định vẫn giữ hiệu suất
của họ nhưng chú ý đêń boń g rổ đang thiṇ h haǹ h trong công chuń g. Có lẽ điêù quan troṇ g hơn
là Nike định thay đổi cách họ tiêu thụ sản phẩm, tạo ra công thức tiêu thụ mới liên quan đến
giày, màu sắc, quần áo, lô gô, và sự mở rộng đầu tiên của họ, sự quảng cáo trên tivi đến thị
trường đaị chúng.


Nike bắt đầu đi tìm thị trường mới cho mình khi nhận thấy mất dần thị phần vào
Reebokvà Nike đã tìm thấy một thị trường tiềm năng đó là vận động viên bống rổ đang dần
nổi lên.
Nhưñ g năm vươṭ trội
Dây Air Jordan khơi dâỵ 1 laǹ soń g cho Nike. Giôń g như Michael Jordan vươn lên
trong sự nghiêp̣ cuả anh âý với 6 chức vô đic̣ h, tư tưởng điên̉ hiǹ h cuả thị trường mang laị sự
tái nhấn mạnh đôí với sự thực hiêṇ . Thời gian naỳ , Reebok bị mât́ vaò giữa cuả giai đoaṇ
chuyển tiếp. Chỉ có Nike có đóng góp nhỏ cho sự phát triển của thể dục nhịp điệu vào giữa
những năm 1980, Reebok đoń g goṕ nhỏ cho khać h haǹ g băǹ g cać san̉ phâm̉ triǹ h diêñ vaò
những năm cuối 1980. Trong thời gian này, đối thủ mới gia nhập thị trường, theo đuổi Reebok,
mà không phải Nike. Nike đứng đầu về thành quả, trong khi các đối thủ khác như L.A. Gear
cạnh tranh với Reebok để điều khiển thị trường thời trang.
Trong khi Reebok cố gắng tập trung vào lĩnh vực thời trang, Nike tiếp tục thúc
đẩy thành quả cuả giaỳ cuả ho.̣ Năm 1988, Nike đưa ra quan̉ g caó đâù tiên về chiêń dic̣ h “Just
Do It”. Tung ra 20 triệu USD trong 1 tháng, thúc đẩy người Mỹ tham gia thể thao, quảng cáo
trên 12 kênh tivi. Chiến dịch đó đánh dấu sự tung ra loại giày tập luyện thiết kế cho vận động
viên chơi nhiều hơn 1 môn thể thao, đây là 1 điều mới đối với Nike và ngành công nghiệp giày
điền kinh. 1 quảng cáo ít được biết đến nói về Walt Stack, 1 vận động viên chạy dài 80 tuổi,
chạy ngang qua câù Golden Gate cứ môĩ sań g haǹ g ngaỳ . Đoaṇ quan̉ g caó “Just Do It” đo,́
Stack không mặc áo sơ mi, chạy qua giữa cầu trong 1 buổi sáng lạnh lẽo của San Francisco.
Trong khi chaỵ , Stack noí răǹ g: “Nhiêù người hoỉ tôi lam̀ cać h naò để giữ răng không đâp̣ khi
trời lạnh”. Dừng lại, Stack trả lời: “Tôi khóa nó rồi”
Năm 1990, doanh số vượt 2 triêụ USD, va ̀ Nike giaǹ h laị thi ̣ phâǹ từ Reebok ở Mi.̃ Nike
thành công trong việc ứng dụng công thức tiếp thị mới, đó là sự pha trộn việc thực hiện và
quan điểm thoogn qua sự phát triển sản phẩm chiến lược, sự tán thành và quảng cáo đến các
hạng mục khác như tennis, bóng rổ. Các quảng cáo của Nike phan̉ ań h net́ đăc̣ săć cuả công ty,
nhằm vào các vấn đề tranh cãi. Các quảng cáo từ Charles Barkley công bố răǹ g ông âý “không
phải là người tiêu biểu”, cho đến quảng cáo năm 1995 về cuộc chạy dài chống lại virus HIV.
Đôí với Nike, thị trường thể thao là rất quan trọng. Knight nhớ lại:
Mọi thư xảy ra trên tivi bây giờ. Vài năm trươc, chúng tôi rất tự hào về tiểu
thuyết, 3/4 giày là do chuń g tôi phat́ triên̉ . Nhưng chuń g tôi chỉ bań 10000 đôi năm đâù
tiên. Sau đó John McEnroe bị đau ơ cổ chân và chuyển qua giày. Chúng tôi bán 1.5 triệu
đôi năm tiếp theo. Trận chung kết của vòng thi đấu bóng rổ NCAA tốt hơn mọi đường
chạy ơ Paris nhờ đeo giaỳ . Trẻ con leo lên maǹ hiǹ h để nhiǹ caí gì vâṇ đôṇ g viên đang
mang.


M t ph n, Nike đã gi “ finger on the pulse” ộ ầ ữ của những đôi giày đang được bán phổ
biến, thông qua việc sử dụng “EKINs” của họ ( Nike đã hiểu sai)- những nhân viên yêu thể
thao những người mà công việc của họ là lên các đường phố để phổ biến thông tin về Nike
và khám ra những gì trong tâm trí các nhà bán lẻ và người tiêu dùng. “Brand Strength
Monitor” của Nike- được tạo ra bởi các nghiên cứu marketing và nhà tư vấn có sự hiểu biết
sâu sắc, Jercome Conlan- đã chính thức theo dõi nhiều hơn sự nhận thức của người tiêu dùng
3 lần/năm để nhận ra xu hướng thị trường. Trong những vùng mà họ cảm thấy ít am hiểu,
chẳng hạn như ngoài các môn điền kinh và bóng rổ ra, Nike có nhiều khả năng để uỷ thác
các nghiên cứu đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho của Nike, gọi
là “Futures” cũng đã trợ giúp cho Nike đánh giá sự phản ứng của người tiêu dùng tốt hơn và
lên kế hoạch sản xuất phù hợp. Nike yêu cầu các nhà bán lẻ đặt hàng lên đến 80% trong
việc mua hàng của họ từ 6 đến 8 tháng trước, để đáp trả lại cho thời gian giao hàng đảm
bảo và một khoản giảm giá đến 10%. Nike đã làm cho mối quan hệ của họ với các nhà bán
lẻ trở nên vui vẻ hơn ví dụ như với Foot Locker cũng bằng cách cho họ xem những kiểu
mẫu mới, cũng như là các quyền lợi để bán độc quyền kiểu mẫu nào đó.
Doanh số đạt mức trên 3 tỉ đô la trong năm 1991 khi Michael Jordan mang
Chicago Bulls đến với 3 chức vô địch trong lần đầu tiên của họ. Tính đến năm 1993, các
vận động viên của Nike bao gồm 265 người chơi bóng rổ cho NBA, 275 người chơi bóng đá
cho NFL và 29 người chơi bóng chày. Một nửa các đội bóng mà chiến thắng trong giải vô
địch bóng rổ các trường đại học NCAA hơn 10 năm trước đã mang những đôi giày của Nike.
Tổng cộng, Nike đã có những sự chuẩn bị cho các huấn luyện viên đại học và các ngành thể
thao mà dẫn đến kết quả là trên 60 top tier “Nike schools”. Nhiều sự chuẩn bị này bao gồm
quần áo- một lĩnh vực mà có sự phát triển quan trọng đối với Nike. Như là một phần của sự
xem xét toàn bộ trong năm 1993, Nike đã quyết định tái tập trung vào lĩnh vực quần áo của
mình. Trước đây, ngoại trừ các môn điền kinh, quần áo hầu như được thiết kế để bổ sung
cho đôi giày. Nike đã quyết định chú trọng vào top-of-line việc mặc hiệu quả- những đồng
phục và quần áo mang trong các cuộc thi đấu thật sự-thông qua nhóm Organized Team Sports
và các F.I.T lines. Mặc dù chỉ đại diện cho một tỉ lệ phần trăm nhỏ trong thu nhập của quần
áo, những sáng kiến mới này được nghĩ ra để tạo ra sự toả sáng cho các dòng sản phẩm
quần áo khác và phù hợp với việc mở rộng ý nghĩa thương hiệu của Nike bao gồm
“performance in sports” và không chỉ là giày.

ĐẢM BẢO 100% CHÍNH HÃNG

GIAO HÀNG MIỄN PHÍ TOÀN QUỐC

THANH TOÁN TIỆN LỢI

Hotline:
0942 778 166